2025.07.09 マネジメント

なぜ、あなたの人材は育たないのか？“タレントマネジメントの死角”と戦略的人事の欠如

こんにちは、relate株式会社ファウンダーの吾妻聡平です。

「採用までは一生懸命やるけれど、入社した後はなんだか雑になってしまう」。これは、多くの企業で聞かれる声です。事業計画を達成するため、各社は採用活動に多大なエネルギーとコストを注ぎ込みます。しかし、いざ人材を確保した途端、その「タレント」をいかに育て、活かすかという最も重要なフェーズへの関心が薄れてしまうのは、非常にもったいない話です。

「人は仕事でしか成長しない」と言われます。つまり、社員の成長を決定づけるのは、入社後に「どのようなタイミングで、どのような機会（仕事）を与えられるか」に他なりません。今回は、多くの企業が見過ごしがちなこの“タレントマネジメントの死角”に焦点を当て、なぜ人材が育たないのか、そしてどうすれば戦略的な育成と登用が可能な組織になれるのかを考えていきます。

1.採用がゴール？多くの企業が陥る「育成なき人材戦略」

多くの企業の人事戦略は、「採用」に大きく偏っています。「人が減ったから補充する」「新しい事業のために採用する」という発想が中心で、採用さえ成功すればミッションの半分は完了したかのような空気が流れます。

しかし、本当の勝負はそこから始まります。

最適なタイミングで挑戦的な仕事を与えられているか？
個性に合わないミッションを押し付け、ポテンシャルを潰していないか？
そもそも、その人材の「伸びしろ」を会社として把握できているか？

これらの問いに「YES」と答えられないなら、その会社の人材は“育つ”のではなく“消耗”している危険性があります。「人材プールをリッチにする」という本来の目的は、採用活動だけでなく、採用後の育成と登用によって初めて達成されるのです。この一貫した思想の欠如こそが、タレントマネジメントが機能しない根本原因だと言えるでしょう。

2.機会のミスマッチが引き起こす悲劇

社員にとって最も不幸なのは、善意や期待から「個性に合わない機会」を与えられ続けることです。私がこれまでに見てきた中でも、典型的な悲劇がいくつもあります。

ケース1：優秀なプレイヤーを、管理職にして潰してしまう

現場で高い成果を出すプレイヤーは、昇進の筆頭候補になりがちです。しかし、FFS理論で見ると、個人の成果を追求する力と、チームをまとめ人を育てる力は全くの別物。本人はマネジメントが苦手なのに、他にキャリアパスがないからと管理職に登用され、結果として本人も疲弊し、部下も不幸になる。会社全体で見ても、優秀なプレイヤーとマネージャーを同時に一人失う最悪の結果です。

ケース2：同じ場所で「塩漬け」にし、成長機会を奪う

例えばFFS理論の「保全性」が高い人材は、一つの業務を深く掘り下げ、改善していくのが得意です。その強みを評価され、何年も同じ部署で同じ役割を任され続ける。一見、適材適所に見えますが、若いうちに多様な経験を積んで視野を広げる機会を失い、気づけば他の業務に対応できない「塩漬け」人材になってしまいます。「もっと早く別の経験をさせていれば、さらに化けたのに」というケースは後を絶ちません。

こうしたミスマッチは、本人の成長を阻害するだけでなく、会社の貴重な人的資本を無駄にしていることに他なりません。

3.機能不全に陥るHRBP（HRビジネスパートナー）の現実

こうした現場のミスマッチを防ぎ、戦略的な人材配置をリードする存在として期待されるのがHRBP（HRビジネスパートナー）です。本来HRBPは、事業部長の横に付き、担当部門の誰よりも社員のことを深く理解し、事業成長に貢献する人事施策を主導する「部門CHRO（最高人事責任者）」のような役割を担うはずです。

しかし、日本の多くの企業では、HRBPがその真価を発揮できていません。

権限の欠如：現場の事業部の方が力が強く、人事から来たHRBPに発言権がない。
役割の矮小化：戦略的な役割ではなく、評価や労務問題に対応する「事業部長の秘書」や「火消し役」に留まっている。

私が知る限り、HRBPが本来の役割を果たせている企業は極めて稀です。現場の社員のリアルな情報（＝見立て）を吸い上げ、経営や人事戦略に接続するパイプ役が機能不全に陥っている。これもまた、人材が育たない大きな要因です。

4.“データベース”から“生きた羅針盤”へ

では、どうすればこの悪循環を断ち切れるのでしょうか。答えは、人材情報を「静的なデータベース」として捉えるのをやめ、「動的な羅針盤」として活用することです。前回の記事で紹介した「人材開発会議」は、まさにそのためのエンジンです。

この会議を通じて、

リアルタイムの情報が蓄積される：「Aさんはこのプロジェクトでリーダーシップを発揮した」「Bさんは今の仕事にストレスを感じているようだ」といった“生きた情報”が集まる。
全社的な視点で登用を考えられる：一人の上司の評価だけでなく、会社全体として「この人材をどう活かすか」を議論できる。
育成と登用が戦略と連動する：「次の事業フェーズでは拡散性のリーダーが必要だ」といった経営戦略に基づき、候補者を見立て、抜擢できる。

このように、人材の見立てを全社で繰り返し行い、その情報に基づいて最適な機会を提供し続ける。そのサイクルこそが、形骸化したタレントマネジメントを蘇らせ、人を育て、ひいては会社を成長させるのです。