2025.07.02 組織論

「うちに人材がいない」は本当か？会社の“見立て”を変える人材開発会議のすゝめ

こんにちは、relate株式会社ファウンダーの吾妻聡平です。
多くの経営者や管理職の方とお話しする中で、「うちには優秀な人材がいない」「誰か有望なリーダーはいないか」というご相談を本当によく伺います。しかし、詳しくヒアリングしていくと、問題は人材の不在そのものよりも、社員一人ひとりのことを会社が正しく“見立て”られていない点にあるケースがほとんどです。
「このポジションの後継者候補は？」と聞かれても誰も名前を挙げられない。タレントマネジメントシステムを導入したはいいが、中身はスカスカで活用されていない。これは、多くの企業が抱える根深い課題ではないでしょうか。
今回の記事では、こうした「見えているようで、見えていない」という状況を打破し、埋もれた才能を発掘して戦略的な登用を可能にする『人材開発会議』というアプローチについて、具体的な実践方法を交えながらご紹介します。

1.なぜ会社は「社員のことを知らない」のか？

「このポジションに誰か登用したいが、適任者は？」経営会議でこんな問いが出たとき、すぐに複数の候補者の顔が思い浮かぶでしょうか。実際には「うーん…」と皆が腕を組み、具体的な名前が出てこない、という光景は珍しくありません。驚くかもしれませんが、会社は自社にいる社員が「どんな人で、何が得意で、どんな可能性を秘めているか」を、驚くほど具体的に把握できていないのです。

その背景には、いくつかの構造的な問題があります。

上司の多忙と主観の限界：管理職は日々の業務に追われ、部下一人ひとりのキャリアやポテンシャルまで深く考える余裕がない。
評価の形骸化：評価はしても、その情報が次の育成や配置に戦略的につながっていない。
システムの限界：タレントマネジメントシステムは、あくまで器。中に入れるべき「解像度の高い人物情報」がなければ宝の持ち腐れになる。

こうした状況では、個人の成長は本人と直属上司の相性任せになり、会社全体としての戦略的な人材育成は進みません。その結果、「いざという時に登用できる人材がいない」という事態に陥ってしまうのです。

2.“見立て”の精度を上げる「人材開発会議」とは

そこで私たちが提唱しているのが、定期的な「人材開発会議」の実施です。これは単なる評価会議ではありません。主な目的は以下の2つです。

個人の育成：その社員がより成長するために、今どんなアサインメント（仕事の割り当て）が必要かを具体的に議論する。
会社のサクセッション：中長期的な視点で、誰をどのように会社の重要なポジションへ登用していくか、共通認識を形成する。

この会議の本質は、一人の人間を多角的な視点で“見立て”ることにあります。直属の上司だけでなく、他部門のマネージャーや人事（HRBP）、場合によっては経営層も参加し、「この人物は本当に評価通りの人間か？」「別の可能性はないか？」を徹底的に議論します。これにより、一人の上司の主観やバイアスが排除され、より客観的で解像度の高い人物像が浮かび上がってくるのです。

3.効果的な人材開発会議を行うための3つのポイント

では、実りある人材開発会議はどのように運営すればよいのでしょうか。カギとなるのは以下の3点です。

ポイント1：FFS理論など「共通言語」を持つ

「積極性がある」「慎重だ」といった曖昧な言葉だけでは、人によって解釈がズレてしまいます。FFS理論の5因子（凝縮性、受容性、弁別性、拡散性、保全性）のような客観的なフレームワークを「共通言語」として使うことで、「彼の弁別性の高さは、このミッションで論理的な判断を下す際に強みになる」など、精度の高い議論が可能になります。

ポイント2：上司一人ではなく「第三者」の視点を入れる

人の評価には必ずバイアスがかかります。特に上司は、自分と似たタイプの部下を高く評価しがちです（同質性バイアス）。これを防ぐため、あえて直属ではないマネージャーや、全社的な視点を持つHRBPを参加させます。直属上司の「私の見立てはこうです」という発表に対し、「それは本当か？」と様々な角度からツッコミが入ることで、人物像が立体的になります。

ポイント3：「発達度」と「伸びしろ」を問い続ける

FFSで示されるポテンシャルは変わりませんが、それがどれだけ発揮されているか（発達度）は環境や経験によって大きく異なります。会議では、「この個性を持つ人がこの年齢でこの言動をしているなら、発達度はどれくらいか？」「今後の伸びしろはどこにあるか？」「そのために今のアサインはストレッチが効いているか？」といった観点で問い続けます。これにより、「ただ得意なことをやらせる」だけでなく、「成長のための挑戦」を意図的に設計できるようになります。

4.「あの人が候補だったのか！」見立てが変わる瞬間の実例

こうした会議を実践すると、ドラマチックな変化が起きます。私がある企業でご支援した際にも、経営陣がこれまで全くノーマークだった人物が、次世代リーダー候補として急浮上しました。

その方はFFSでいうと、弁別性と受容性のバランスが良く、本来は人をまとめて調整するマネジメントに非常に向いている個性でした。しかし、性格がおとなしく目立たないため、上層部からは「あまり印象にないな」と見過ごされていたのです。ところが、人事や同僚にヒアリングすると「現場の部下からの信頼が非常に厚く、調整能力も高い」という声が多数挙がりました。まさに「見えていなかった」才能です。

逆に、現場で圧倒的な成果を上げて「ぜひ昇進させたい」と推薦されたエース社員が、実はプレイヤーとしては一流でもマネージャーには全く向いていない個性だと判明することもあります。その場合、無理に管理職に上げて本人とチームを不幸にするのではなく、「スペシャリスト」としてのキャリアパスを提示する、という判断が可能になります。