FFS理論で組織強化を加速させるヒント

「FFS理論が提唱する“異質補完”こそ、多様性を強みに変えるカギ。チームビルディングやマネジメントを刷新したい経営者・人事責任者向けに、具体的な導入ステップを解説します。」

こんにちは、relate株式会社ファウンダーの吾妻聡平です。
前回は「スーパースターよりスーパーチーム」を作りましょう、というお話をしました。今回は、その中でも要となる“異質補完”について、もう少し掘り下げてみたいと思います。企業規模を問わず、チームビルディングに悩んでいる方々の一助になれば幸いです。

1.同質化の落とし穴と変化への弱さ

なぜ同質化は危険なのか

大手企業を見渡すと、既存事業を着実に改善できる保全性の人材ばかりが昇進していくケースが目立ちます。これ自体は一概に悪いことではありません。現在のミッションに適合した人が上に立てば、既存事業は滞りなく回るでしょう。
ただし、いざ新しい領域に挑戦しなければならないとなると、彼らは「本当にこのやり方でいいのか？」と安心材料を求めてしまい、動きが遅れることが少なくありません。事業変革を目指す場合、こうした“同質化”は企業の首を絞める要因にもなり得るのです。

ベンチャー企業でも同質化は起こる

また、「うちは創業間もないベンチャーだから」と油断もできません。意外にもトップ（創業者）の配下は、同質のイエスマンだらけになっていることが多々あるのです。「真新しい事業領域を開拓してくれる」と期待していた部下達が、いずれも既存事業の伸長に強みのある個性だった、というケースは、新進気鋭の企業であっても決して他人事ではありません。

2.異質補完の本質：ただ多様なだけではうまくいかない

ダイバーシティのワナ

近年、先行きの不透明さに対応する文脈で、多くの企業がダイバーシティ（多様性）を取り入れる施策を講じてきました。たしかに多様な人材は、不確実な環境下で組織が生き残るポテンシャルを高めてくれます。ただし、組織として異なる個性を“使いこなせる”体制がないと、ただ混乱が増えるだけ。
たとえば拡散性の社員が新しいアイデアをどんどん提案しても、保全性のメンバーが「ちゃんとプランが固まっていないからダメ」という姿勢を崩さなければ、議論が平行線に終わる恐れがあります。「なんで分かってくれないの？」と両者のフラストレーションが爆発しがちなのです。多様性の確保が、容易に組織崩壊するリスクと表裏一体であることは、きちんと認識しておくべきでしょう。

異質補完で“補い合う”構造を作る

そこで鍵になるのが異質補完という考え方です。互いの個性の違いをあらかじめ理解し、「ここはあなたに任せるけど、この部分は私に任せて」と役割分担をはっきりさせれば、多様性は大きな武器になります。FFS理論を活用すると、誰が拡散寄りなのか、誰が保全寄りなのかを客観的に説明できるため、チーム全体が“補い合う”構造を築きやすいのです。

3.マネージャーのマイクロマネジメント問題をFFS理論で解消

ありがちな「上司が細かすぎる」というトラブル

「うちのマネージャーはマイクロマネジメントがひどい」といった声は、組織強化の現場でもよく聞くところです。部下の視点では「いちいち指示が細かくてやりづらい」「自主性を尊重してほしい」。上司としては「詰めが甘いし、実際放っておくとトラブルになるじゃないか」と思っていたりして、まさにすれ違いの典型例です。

FFS理論で可視化して納得感を得る

FFS理論で個性を見てみると、たとえば上司が保全性と弁別性が高く、部下が拡散性と受容性が高い……という組み合わせがあるかもしれません。上司は現実的着地と合理性を重視しがちで、部下を事細かにコントロールしたくなる。一方、部下は「ある程度自由にやらせてくれたほうがクリエイティブに動ける」と考えている。
この差をお互い理解したうえで「ここまでは任せる」「ここからは情報共有してほしい」と摺り合わせるだけで、マイクロマネジメント問題はかなり緩和されます。大切なのは、行動の背後にある動機を客観的に整理することなのです。

4.FFS理論導入ステップ：経営・人事→マネージャー→チーム全体

(1)経営層・人事が先に学び、自ら開示

まずは、組織の方向性を決める経営者や人事責任者がFFS理論を学び、自分の因子を率直に社内で共有するのがベストです。「私自身は弁別性が強いので、新しい提案を受けるときには根拠をしっかり示してほしい」とトップが言ってくれれば、社員は「あ、そういうことか」と素直に対応できます。
こうした“自己開示”によって、心理的安全性が高まり、下の人たちも「自分はこういう人間なんですよ」と言いやすい雰囲気になるわけです。

(2)マネージャーへのワークショップ実施

次に、最前線の現場に立つマネージャー層に焦点を当てましょう。ワークショップ形式などで、部下との個性の違いを徹底的に洗い出し、マネージャーそれぞれが「この部下には細かすぎる指示を出してるかもしれない」「あの子には逆にもっと具体的に伝えないと動けないかも」と自覚を持つようにする。
そうすると、ミーティングや1on1の進め方が変わり、結果的にチーム全体のエンゲージメントが上がる傾向が強いです。

(3)チーム編成そのものを見直す

最後に、実際の部署やプロジェクト編成を、FFS理論の視点で見直してみます。新規事業を加速させたいなら拡散タイプを中心に据えつつ、補完的に保全や受容のメンバーを入れてバランスをとる……など、ミッションとメンバー特性をマッチングさせるのがポイント。
多くの会社は、人事異動の明確な根拠を示せず、「何となくこの人が良いんじゃないか」という主観に頼るほかありません。でも、それではチーム編成の最適化には程遠いでしょう。逆にFFSを使って「この部署は拡散寄りの人材が足りないな」と客観的に分かれば、人材配置を変えるだけで組織のポテンシャルが大きく底上げされるのです。

5.まとめ：異質補完が組織変革を後押しするワケ

• 同質化→安定性はあるがイノベーションや変化に弱い
• 異質補完なし→衝突が増えるだけでストレス過多
• 異質補完あり→互いの強みを補い合い、組織力を最大化

この三つを見比べれば、やはり異質補完がもっとも理想的な形だと分かります。
FFS理論は、その“補完関係”をどう組み立てるかを丁寧に導き出せるツール。わたし自身、コンサルの現場で何度もこの力を目の当たりにしてきました。「今までうまくいかなかったのは人がダメなんじゃなくて、配置や関係の作り方が不適切だっただけだったんだ」と気づく企業さんが本当に多いんですよね。

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