人事部とHRBPは相性が悪い、なぜか？
事業の成長と、人の成長を組み合わせて考える「戦略人事」。そのためには事業部門と人事部門の間の溝をまたいで、橋渡しする人が必要になります。それが「HRBP（Human Resource Business Partner、人事ビジネスパートナー）」です。
HRBPは事業部門と密接に付き合いながら、経営目標の実現に必要な人材戦略を立案し、実行を担います。まだ導入企業は多くはありませんが、大企業を中心に注目が集まっている制度です。「事業と人事の距離を縮める必要がある」と考える企業が増えている、ということでもあるでしょう。
しかし、自分がいくつかの事例を聞く限り、なかなか思うようにはいかないようです。
理由のひとつは、そもそも日本の人事には「労務管理」というイメージが強いことが挙げられます。出退勤や給与の事務処理が業務のメイン、と思われているので、事業の現場からは心理的な距離が遠く、「我々の苦労を何も知らずに、ルールを押し付けてあら探しする人たち」と、反感を持たれていることもしばしばです。業績に貢献しているという自負がある“強い事業部”ほど、その意識は強まるでしょう。
SHIFTの人事担当者の悪戦苦闘
そんな事業部に、人事の人が「経営戦略に人事面からご協力を」と言ったところで、まともに相手をしてもらえる可能性はわずかです。前回ご紹介したIT企業、SHIFTの書籍（『SHIFT解剖 究極の人的資本経営』）では、同社の人事部門が営業部門との意識のギャップに悩んだ際の悪戦苦闘が率直に綴られています。一部を引用します。
人事部門と事業部門との間に溝があることが最大の課題であると古澤部長は気づいた。売り上げ拡大や事業の成長など、双方は同じゴールを共有しているはず。それなのに事業部門は人事部門を信頼せず、どちらかというと人事部門を従属的に見ている。人事部門側もそれを当然のように受け止めてしまう。
人事部門と事業部門の乖離は、多くの企業が抱える課題でもある。本来であれば人事部門は組織成長の司令塔ともなるべき部署なのに、実態としては事業部門の御用聞きとなっていることが少なくない。だからこそ両部門を橋渡しできるHRBPへの期待が高まっているとも言えるだろう。
事業部門の状況や計画を深く理解できなければ、競争力のある採用はできない、そう考えた古澤部長は事業部長と相対し、「事業計画の立案から入りたい。せめて計画や目標などを共有してほしい」と頼んだ。それでもなかなか色よい返事はもらえない。情報を渡すメリットが見えなかったからだ。せめて事業部の会議に同席させてもらえたらと頼み込んだが、メンバーに加えてもらうのも一苦労。参加するはずの会議に呼ばれないこともしょっちゅうだった。
「事業計画立案の段階から仲間に入りたい」と、事業部に対して堂々と言える人事部長の胆力に驚かされますが、これは確かに戦略人事を行おうと思えば必須です。HRBPを導入するならば基本のキの行動、とも言えます。
自分が実際に知る人事と現場の連携が機能している企業では、例えば事業本部長クラスの人の後継者が選ばれる際には、人事側の担当者が後継者候補が出る会議には必ず同席し、出張にも同行。あらゆる行動を記録して、1年間をかけて評価していました。
そこまでやれてこその「人事面からのビジネスパートナー」だと思います。
強い現場ほどHRBPを受け入れない
しかし、ほとんどの日本企業では、仮にトップが「やれ」と言っても事業部側が納得しないでしょう。彼らは「人事は現場を知らず役に立たない」と思っています。特に製造メーカーではエンジニアや研究者の立場が強く、人事=労務的な処理屋さんと捉えています。一方の人事側も、受け身で御用聞き程度でお茶を濁していることが多いようです。
社内のリソースでHRBPを機能させるならば、現場で力を発揮した人、認められている人を人事に回すことから始めるべきです。例えば、リクルートなどのHRBPを導入して成功している会社では、事業部の育成会議でグループ長の横に「今は人事にいるけれど、実はグループ長の元上司で現場でバリバリやっていた人」が付いて、アドバイスを行っていたりします。逆に言えば、既存の人事部門から強い現場に受け容れられるHRBPを生み出すことは、正直言って至難でしょう。
ただこれは、人事部門の責任ではないと思います。
人事部門が行っている労務管理は重要な仕事であり、それをカツカツでまわしている状況だとしたら、戦略人事まで引き受けるのは荷が勝ちすぎます。前回も触れましたが、「日常」や“守り”と「未来」や“攻め”とでは、考えること、やるべきことが全然違いますから。
そして、そもそも社長をはじめとする経営層が「人事は労務管理でよし」と考え、社内でそう扱ってきたから、事業の現場が受け容れるような人が育っていない、とも言えます。
戦略人事は「人事部門」とは別のミッション
「事業と人事との距離を縮めねば」と経営が考えても、一朝一夕には行きません。といって、経営層を含め、現業がある人間が攻めの人事まで担うのは無理がある。でものんびりしていられる時間もない。
ではどうするか。手前味噌になりますが、こういう場合は、外部が攻め役を担うのがもっともスムーズです。経営者、もしくはCHRO（最高人事責任者）のいわば用心棒として、戦略人事の経験を持ち、ロジックを持ち、ストレス特性という個人・組織のポテンシャルを予測するツールを持っている、我々の出番です。
経営層から経営目標をヒアリングしたうえで、それに最適な人材や、チームの編成はどのようなものになるのかを考え、データの裏付けによる客観・中立性を担保しつつ、人材の評価会議などに参加して、運営アドバイスや異動プランを事業部の人々と一緒に考えることができます。将来の幹部を発掘するサクセッション、育てるためのジョブローテーションの設計も可能なのです。
端的に言えば、外部の人間だからこそ「この候補者は、今の評価は低いが、プロジェクトの立ち上げなら抜擢すべき」や「残念ながら、彼はこのミッションには向いていません」とはっきり物申すことができる。そんな局面は数多くあるのです。
戦略人事は、既存の「人事部門」とは別のミッションだ、と認識していただき、そこを我々が手助けすることが、最もスムーズに、今いる人材の力を企業の成長につなげる道、我々relateはそう自負しています。
戦略人事の構築は我々に任せて、経営層の方は「この会社をどう成長させたいですか」。そこを考えることに、意識を集中させてください。そもそも、経営目標がなければ、我々relateがどうあがいても戦略人事は一歩も動き出せないのですから。